本週一市政廳通過了公共項目新手村三期的計劃中，有一個DAO 項目Leader 培訓&教練的籌備計劃。Ricky 這兩三天也在思考什麼是DAO 中的領導力，或是更廣泛來說，領導力的一些概念，經過DAO 的濾鏡之後會變成什麼? 於是Ricky 從一些常見的領導力發展模型出發，然後結合他過去一年來在SeeDAO 的感受，和對海外治理實踐的觀察，產出本文。
1.蜜月效應
我最想談的第一個領導力概念就是蜜月效應。蜜月效應的意思是，當一個人成為領導者（我們姑且稱作項目的負責人，或提案的牽頭人），通常我們認為在新的機制、權力與資源下他更能施展開來，但結果往往會回到老路，用自己或組織習慣的方式推進，導致創新不可持續。
某種程度你可以將DAO 的提案機制視作一種新的協調機制，但是這種新的協調機制是否真的能讓項目推進是不一定的，例如一個項目在社區vibe 很好，大家都覺得要做！要做！要做！然後有一個人就跳出來牽頭，但他牽頭之後可能就回到他習慣的做事方式上，當初那股vibe 起來之後，很多人都願意協助項目前進，但是這並不是我們常見推進項目的方式，結果vibe 就斷了。
2.肯定式探詢
肯定式探詢(Appreciative Inquiry，簡稱AI) 是一種領導力理論中推薦的領導者對話方式，AI 認為要給組織帶來長期有效的改變，核心是兩個原則：積極牽動(Postive affect) 與社會綁定(Social bonding)，當一個領導者在說話的實後，他的對話不應該是像一個管理者在進行項目管理、分派工作督促進度，而是要透過一些對話讓大家有一種「被牽動」的積極感，以及對話中能讓彼此都能感受到綁定（我現在負責的人事物，會怎麼牽連到更多人）感覺到有價值。
AI 有一些話術可以練習，去調動整個團隊的能量，不過在DAO 中，這個操作會被減弱不少，我們需要處理的是異步溝通、異步協作，同時社區內大家又隨時可以退出網絡，是一個鬆散的網絡，在這樣的網絡中要做到AI，我認為也是一個值得沉澱出SOP 的討論方向。
3.權變理論（或叫作兩面思考）
近代領導力研究發現一個關鍵，領導者通常是雙面的，他有時後民主，但也會讀斷；他有時後很平靜，有時後情緒化，也就是領導力並不是落實在一個領導者獨一不變的標籤上面（例如：理想主義者），而是落實在領導者在遇到什麼情境怎麼處理，你也可以換個角度想，通常領導者比較沒有原則，他的原則就是適應任何情況。
我認為這已經逐漸在SeeDAO 發展起來，基本上你會發現社區的核心成員特性都特別強，尤其在Web3 語境或DAO 語境下，堅持一個信仰或原則變成十分重要，但你就會發現這樣的人他不會是組織內真正的協調人，通常都是他的周圍成員去把事情「搞定」，因為搞定就需要權變理論，兩面思考。
假設是如此，很有原則和理想的人提案去牽頭做事情，很有可能遇到他在社區找到的成員是不響應他的理念的，那這時候這個牽頭人是否有能力放下自己的原則，更多以當下項目推進的情況去找出一個方案，就變得很重要。我們討厭公司，但公司的確在某種程度上他讓權變理論（或是領導力）更容易去落實，當然，不一定每個人都這樣去發展自己的領導力。
4.領導歸因理論
也是一個近代領導力研究成果，所謂的領導歸因理論，也就是當領導者通常會把成功歸因於自己（或歸因於團隊成員），但是失敗歸因於外在環境與條件（也可能是歸因於團隊成員）。這基本上在科層制的組織體系中，這種情況是組織普遍接受的結果，所以科層制的組織對於領導力的要求不高。
反過來說，在非科層制的組織中，領導歸因偏差就經常會造成嚴重的後果，例如組織中的山頭對立、組織內的競爭導致的辦公室政治問題（因為沒有人想成為背鍋俠），在這樣的組織中最終都會有某種程度的對抗均衡（例如領導就是利潤來源，有領導才有資源，大家只能接受領導歸因偏差；由於領導要和其他領導競爭資源，因此我們要幫助領導對抗其他部門，當背鍋俠是為了團隊，犧牲小我完成大我）
某種程度來說，這是我個人目前對於SeeDAO 最直接的預期。這個領導歸因偏差基本上也體現在很多DAO 裡面，無論是在互評、提案結項等，都有偏高或偏體諒的問題。牽頭人如果做不好，會寫出很多外部環境與條件的原因，基本上大家也只能體諒，社區已經沒幾個願意跳出來牽頭的人了，我還應該這樣去說教嗎？… 這樣的情況。
5.相對主義陷阱
相對主義是一種哲學概念，相對主義者通常會認為事物是相對的，無論是評價的尺度、思考的維度上面。通常相對主義談的領域是道德和文化層面，但這邊我談的是更廣泛的相對主義，例如一個領導者對於團隊內部產生的意見和觀點，以及領導者在應對外部環境時後的邏輯。相對主義者可能認為，在一個組織中價值觀、理念和願景是相對的，例如整個組織的價值觀是：誠信，但是做為銷售部門，透過一些不誠信的做法去達成目標是可以接受的，因為我這個部門和其他部門做事的方式和習慣是不同的。
通常由於團隊中分工明確，所以領導者通常會尊重團隊每個崗位的成員他根據自己在崗位上的價值觀做事，只要他能達到目標。結果這會更加加劇團隊內的價值觀分裂，例如領導者鼓勵團隊內的技術小伙伴盡可能的在技術上考慮完美情況，他也確實交付了，然後鼓勵銷售小伙伴不擇手段也要把案子搶下來，他也確實交付了，這會導致團隊綜效會大幅提升，但是領導者也會落入相對主義的陷阱之中。
這在DAO 中我認為是一個大問題，你怎麼在協議或DAO 組織的願景上讓大家都能靠攏？如果過於執著去中心化、鬆散的組織、網絡的發展，結果就是每個小圈圈都有自己的價值觀和文化，如果這時候DAO 還錯以為這是「多元化呀!」反而會造成組織的不和、分裂，相對主義陷阱怎麼在DAO 中解決？
6.領導力生命週期理論
在傳統的組織研究中認為，領導力是存在生命週期的，通常來說會存在5 個過渡階段：卓越績效者、管理者、領導者、文化定義者、遺跡創造者。當你在一個組織中進行貢獻，而你的貢獻始終處於一個卓越表現的狀況時，你在團隊中就會成為標幹，很多人會聽你的建議行事，你漸漸展現自己的領導力。
接著你如果成為管理者，就需要應對的是較為明確的一些團隊協調工作，在這個階段會對於你個人領導例進行一個提升，可能有5-25% 的職責範圍存在不確定性，你得發揮自己的領導力去帶領團隊克服困難。隨著做的越來越好，你可能會需要處理更長遠尺度的問題，此類的問題沒有標準答案，有大量的不確定性，這時候你就正式成為了領導者，50-80% 的工作都是不確定的。
隨著你克服的大量不確定性的問題，你慢慢沉澱出一個核心準則，這套核心準則是「道」而非「術」，你知道要讓整個組織能應對長遠未來的所有挑戰，整個組織需要一起同意一些基礎準則，這時候你就成為文化定義者。隨著你定義出的這些文化，漸漸帶領組織後續打贏勝仗的關鍵，其他人回憶你時，就會把你視作一個「遺跡創造者」。
然而隨著近代的研究，這樣的領導力過渡階段慢慢瓦解，由於商業周期越來越快，反而是這5 個階段慢慢有分工的味道，有些人一上來就是領導者，有些人一上來就是卓越績效者，有些人一上來就是特別適合做文化定義者，這樣的情況我們若還要讓所有人慢慢爬貢獻體系，是否會太慢呢？是否DAO 可以允許空降的「領導者」, 「文化定義者」呢…
7.資深度與獲得的反饋真實度成反比
在整個歷史組織發展變革中，有一像鐵律幾乎難以對抗，就是隨著你在組織成為越加資深與核心的成員，你越難獲得真實的反饋。例如常見的皇帝周圍都是奸臣呀，老闆都不懂基層的辛苦呀…. 諸如此類。在DAO 與區塊鏈技術發展的當下，我們是否有辦法克服這樣的問題呢？這種問題之所以會成反比，通常都不是淺顯的原因。
後面我應該也會談一個模糊信息理論，也是一個很有名的領導力理論，簡言之，我們希望老闆聽到的真實信息，絕對不是什麼造假的數據，通常你希望老闆了解到的關鍵信息，是一些難以量化明文說明的信息，例如一個提案的牽頭人，他希望拿多少資源做多少事，反而讓團隊綁手綁腳，在很緊張的資源下做事，結果和社區說他基本上幫社區省很多資源，像這樣的真實信息，在DAO 或區塊鏈技術下有辦法解決嗎？資深的社區成員有足夠的敏感性，能從項目的推進與反饋中感知到嗎？這都值得研究
8.群體關係理論
在近代領導學研究中，有一個叫做群體關係理論，也就是說領導者在群體中能被大家視作是具有領導力，是在於它有三個能力：權威、真誠本色(Authenticity)、適應力，我覺得有必要在DAO 內去談這三個能力會被如何理解。由於DAO 內的鬆散的網絡結構，通常扮演信息樞紐，擁有最多信息的人（不一定是擁有最多權限，但通常高相關）他會具有權威，在DAO 中，我們有貢獻積分，在軍隊有軍階，這些都是某種程度的權威性，然而權威不一定代表專業與適任，這也是傳統組織的問題，而在DAO 內可以透過投票委託給專業人士來解決治理問題。
真誠本色是特別可以談的，一個人之所以有領導力，在群體關係理論中他通常扮演著團隊成員的集體投射，例如團隊成員都很希望有一個人可以堅強起來去對抗敵人，對於那些真誠而且充滿個人魅力風格的人，團隊成員就會投射自己內心的那一部份到領導者身上，我其實很好奇的是，DAO 內的vibe 落地變成項目的時後，那個「眾望所歸的人」是否可以成為大家vibe 的投射呢？
適應能力就不用說了，這某種程度暗示著過於理想的人，他們沒有乾活的能力，在前面的權變理論已經談了，真正的領導者通常是有很強的環境適應力，而非是很強的原則性的人，如果過於理想不切實際，也不會被視為一個合格的領導者。
9.適應力理論
由於SeeDAO 是一個特別理想的DAO，我在(8) 和(3) 中間談的一些適應能力這部份，我剛剛想想覺得還是得進行一些展開，近代一位領導學家Ronald Heifetz，在1990 年代就談到了「適應力」這塊，適應力基本上可以著重在四個區分上面：
- 組織是否能區分領導和權威？
- 組織是否能區分技術性問題和適應性問題？
- 組織是否能區分權力與進展？
- 組織是否能區分性格和投入？
如果一個領導者他是有很強的適應能力，他基本上是能解決問題的，沒有適應能力的領導者在於它沒有真實的解決組織遇到的問題。一個有適應能力的領導者，不會在組織中將領導和權威混在一起，例如他不會說「我是10 年紀術大佬，相信我就對了!」這樣，而且他能區分技術問題和適應問題，當遇到一個新的難題，會敏銳發現這是整個組織文化要調整才能應對的問題，他不會簡單認為就是安排個人，找個人填個坑就能解決，把它這樣和技術性問題混在一起談。
領導者如果有適應能力，他應該能區分組織得到的成果，有哪些是實質進展，哪些其實只是因為他擁有這個權力就能讓組織達到這個目標。也就是說，領導者不應該把帶領團隊達到目標視為價值，因為達到目標本來就是你的權力，而應該把解決問題當做你的價值。其次，由於領導者通常會有比較強的性格，根據他的性格在組織中所做的行為，和領導者真正投入到解決問題上所做的犧牲，這也是要能作區分的。
10.領導發展理論
當然沒有人天生是領導者，所以領導力要怎麼發展起來呢？我覺得這點是特別特別特別重要的，尤其是在DAO，我們希望組織能大量的湧出許多人牽頭搞事情，那沒有人天生是完美領導者，完美牽頭人，勢必會遇到需要改進的地方，那DAO 是否有提供場域給這些牽頭人能精進自己的牽頭能力？這點是十分重要的，甚至容錯的空間。
在領導發展理論中，領導力在自我認知上有四個階段：無意識的無法勝任、有意識的無法勝任、有意識的足以勝任、無意識的足以勝任。也就是說，一個追求成長的領導者，他表現很差，組織牽頭能力很差，但是他可能沒有意識到這件事，原因是他的團隊成員、他獲得的資源還是讓他足以交付成果，但交付的過程讓大家像是走過一趟地獄一樣。那在項目結項的時後，你也評價不出來，東西也交付了，只是未來這個人提的任何的提案，大家可能都不敢吭聲表態。
那我們在DAO 內怎麼讓這樣的人從沒有意識到自己不足以勝任，到變成意識到自己無法勝任呢？當他如果發現他不適合做這件事，進而沮喪而退出社區，退出DAO，這又是我們要的結果嗎？我們是否有辦法讓他變得更好？還是就真的放棄掉？這都值得在DAO 內討論。
一旦他慢慢改進，他就有意識到自己能勝任工作，繼續成為牽頭人，然後不斷的讓社區正向循環，最後他自己與社區也不會認為他不能勝任，甚至不會感覺到他的領導力（因為這已經成為整個組織的文化了），這時候就近到無意識的足以勝任階段。
11.變革型領導
一個近期的領導力研究，有在談一種叫做變革型領導（或稱作轉型領導），我認為這個理論在DAO 中特別重要！！！！！變革型領導的理論是起源於傳統領導的檢討，傳統領導力來自於一種交易，例如我是領導者，那其他人都是跟隨者，那我不是領導者之後，等於我把我在這個位子的資源交易給了新的領導者，等於傳統領導可以看成是一種交易型領導。
在DAO 中，每個項目的牽頭人的角度來看，的確是一種交易型的領導，是一個很經典的場景可以去考慮前面(1) – (10) 的領導相關概念。然而在整個DAO 裡面不只項目和資源分配使用，也有興趣小組，也有社區廣泛的一種vibe，也有市政廳，也有社區運營，也有新手村，也有很多大量「軟性環境」中扮演領導者角色的機會。
變革型領導談的就是領導者和追隨者的界限沒有那麼明確，資源、能力上的分別也沒那麼大，甚至相處溝通上更加的平等時，要如何展現領導力呢？在變革型領導中，他核心的是「促進追隨著成長」圍繞這點有3 個方面：
- 提升追隨者們的積極信念
- 在他們心中建立不切實際的樂觀信念
- 使他們相信自己有應對困難和挑戰的能力
試想，在棒球比賽九局下半，投手快撐不住了，然後教練上來講：「根據統計，在這個情況我們能贏的概率0.03% … 」這是多麼蠢的事，教練應該是要給投手建立樂觀信念、提升積極信念，讓他們能應對困難。我認為這在SeeDAO 非常欠缺，在社區太缺少這塊積極信念，和樂觀信念的提升，我個人認為中國文化也是有影響，我們不太習慣去鼓舞別人、喊出戰歌（中國人通常會認為這很蠢），但這正巧是變革型領導特別需要，也是SeeDAO 特別需要的。
12.涓流效應
領導力研究中有一塊和教育是很像的，就是如何讓整個團隊的效率產出能提升，如果作為管理者，你關注的會是每個崗位或任務都有勝任的人能做，不適任就換掉，對於管理者而言，是關注upside 的挑戰。作為領導者，他更關注的是長期，關注的是團隊綜效，尤其是遇到down-side 的時後組織是否有韌性還能恢復。
困難與討戰在團隊中，首先是以放大某個成員的缺陷為優先，俗話說：「組織的短板就是所有成員短板最短的那個」，要避免這個問題，領導者並非是要每個成員都去改善短板，而是要透過獎勵和鼓勵每個成員的優點，讓這個優點更被顯化的認識到，接著成員就會更加投入，彷彿對優點的鼓舞，涓流到這個成員其他的能力上。
舉例來說，SeeDAO 當前短板可能是英文，我們海外輸出不夠多，作為管理者，他的思考就是找更多海外、英文能力佳的人來協助生產內容。而領導者關注的是，它能否鼓勵社區已有的生產內容者（例如某個社區成員寫的內容）鼓勵他把內容寫得更好，甚至幫助把他的內容分享給更多人看見，並鼓勵他挑戰寫英文內容，這時候由於他的優點被鼓舞與激勵了，涓流效應可能就會影響到他生產內容的其他方面，例如，他就會想辦法去把內容國際化。
13.願景(Vision)
基於前面(1) – (13) ，我們會逐步理解到領導力的展現包含的情感傳遞、自我認知、環境適應力，這些都再再說明領導者無法著重在「術」的發展，因為領導者是想讓整個組織有韌性去面對不確定性的未來，不確定性就代表此刻沒有解法。而認知到這樣的殘酷事實，也是需要有正確的自我認知，不能過度理想以為都不會有困難，而既然這麼困難，別人為何要和你一起前近？這就需要情感傳遞，建立彼此的積極信念。
所以對領導者而言，首要就是提出「願景vision」，這邊再次強調，願景和我們中國人覺得的老闆畫餅是不一樣的，如果你只是提出vision，卻完全沒有前面的(1) – (12) 的考量（這也是華人文化的習慣），那就是畫餅。對於願景，一般來說會包含4 個部分：
- 一句話願景：描述了組織存在的根本原因
- 長遠的目標：野心勃勃但是可以踏實努力的有價值的目標，最好是只有50% 機會成功
- 核心價值：這是組織行事最基本的和最神聖的準則
- 形象的描述：創造出一個能裝進到人們腦袋的圖像
對於我們來說，願景就是建立數字城邦，這就是SeeDAO 存在的根本意義，長遠目標就是要能onbaording 100 萬華人進到Web3，那這種做法你可以很土狗的去洗人數，但這絕對不是SeeDAO 要的，所以接著就是SeeDAO 的核心價值，他定義出我們處事的基本原則；最後就是形象的描述，你不能把願景說出來之後就只是放在官網、放在宣傳冊，而是要有體系地去講故事，去闡述這個願景和每個人有什麼關係，讓人感覺到這個願景的能量。
14.賦能過程
賦能(Empowerment) 在企業管理領域是一個用到爛掉的詞，爛到一個程度就是一些管理專家會逃避用這個詞，賦能被重視是來自於19 世紀初期的組織行為學大師Follett 提出的理論，他指出賦能不是「把一個人安到一個位子上乾活」的狀態轉變，賦能應該是一個過程，而不是一個狀態。
在他的賦能過程理論中，他基本上認為賦能是附圖這樣一個過程，這張圖有點複雜，簡言之就是四個階段：
- 當你被賦能時（例如你被指派到一個崗位時），你會馬上思考(a) 你獲得的信息(b) 你對這件事的責任感、以及(c) 你的積極信念
- 這三個背景信息將會幫助你思考，你有多少信心能完成任務（自我效能）你怎麼評估自己的成功與失敗（控制點）在這個賦能上你覺得你值不值得被賦能（自尊）
- 在推進的過程中，你會有滿足感產生
- 但是真正讓你被賦能之後，真真正正的產出，你創造獨特的價值、你產生的績效與成果，是來自於意識干預，怎麼理解呢？簡言之，長官會要你完成一件事，但怎麼完成可能放手讓你去做，這中間就存在「模糊信息(ambiguous information)」，而正是這樣的模糊信息，你可以自由的去討論與定義，然後完成任務，你才有獨特的價值感。
因此在賦能過程理論中，認為「模糊信息是成長的機會」我們可以對應前面的(11) 變革型領導，我們要讓追隨者能成長，而正好是在賦能過程中，這樣的模糊信息能讓追隨者感覺到自身獨特價值。
而在DAO 中，由於存在「提案」這一個環節，你某種程度可以把DAO 中的提案看成是賦能過程理論中的「意識干預」，就是我主動有意識的想要去干預一件事，而這件事建立在我的自我效能、控制點和自尊之上。所以我為什麼會經常在許多重要會議上，經常談SeeDAO 的戰略需要落實到一個生產線：願景－戰略－課題，因為當你定出一個課題，他基本上代表的是一種模糊信息，達成的方式有千千百百種，歡迎大家提案來滿足。
如果你沒有這樣的生產線，你就丟出一個願景，我要成為100 萬人的數字城邦，歡迎大家提案來努力，大家獲得的信息太少，大家沒辦法對這麼大的事情產生責任感，他沒有積極信念能努力，連帶他沒有信心完成（沒有自我效能）沒辦法評估成功失敗（沒有控制點）不覺得自己值得被授權做這件事（沒有高自尊水平）。
15.賦能悖論
延续赋能过程理论，赋能悖论在探讨的是，如果赋能过程真的如同前面这样的流程，你会发现「赋能」这个行为本身就与赋能过程理论相违背。为什麽呢？因为你今天如果能赋能，某种程度你一定是权力比另一方更大，你才能赋能给他，当地位不对等的时后，你很难让被赋能的人，拥有足够高的自驱力去完成，大家都想揣摩上意，不敢随便去把自己带入到被赋能的事物之中，连带上图中的 2, 3, 4, 5 都不容易做到。
Follett 的建議有點雙關語，他認為領導者的重點不是在「賦權」，而是在於他賦權給團隊成員之後，要幫團隊成員掃除掉賦能過程中的障礙。如果切換到DAO 的語境之中，作為能投票支持提案通過，給予提案預算、給予提案品牌授權，某種程度上就是DAO 給予了一群人「賦能」了，接下來就是監督與督促。
Follett 他就會認為，這樣不對，你賦能給他之後一直監督與督促，就是犯了賦能悖論，你重點不應該著重在賦能(= 我已經讓你去做了!) 這件事，而是你應該要去幫助他掃除障礙，項目推進中他們怎麼評估自己辦不辦得到？他們怎麼定義自己項目的成功與否？他是否覺得這件事非他做不可？若沒有，我要怎麼幫他們掃除障礙，然而在DAO 之中，又有誰能給與這樣的領導支持呢？如果是群眾授權，群眾怎麼給予支持？這都值得在「去中心化」語境下深思。
16.X 理論與Y 理論
X, Y 理論是很有名的組織行為學理論，他們基本上分別假設組織中的人做事的動機是來自於消極還是積極：
- X 理論認為，成員做事是基於消極信念，大家都會懶惰、自以為是、安於現狀，所以必須採取一些措施來強硬的監督與督促，讓大家都能同步在一個步調上面
- Y 理論認為，成員做事是基於積極信念，大家都自覺勤奮、努力工作，大家都很好的自律，都能努力交付成果，並且還會做更多於自己責任範圍內的事情
針對X, Y 理論的研究成果是，無論你認為X 對還是Y 對，領導者最終都會得到你要的結果。領導者如果認為組織是X，就採取相應的措施，那組織成員就真的會像X 一樣，然後反過來加強領導者認為組織就真的是X，依此循環、自我實現預言。反之，如果領導者認為組織是Y，採取相應措施，那組織成員就會像Y，然後又反過來加強。
關於X, Y 理論之爭，在DAO 語境也是特別適合探討的，在線上、DAO 的協作環境中，我們基本上會假設無效溝通、無效協作是高的，因為一個人隨時都可以退出DAO，不像傳統組織有很強的現實綁定，你跑不了。如果我們已經事先這樣假設了，是否我們等於已經預先認為DAO 是X 理論，反而我們會自我實現預言呢？若不，那DAO 的領導者又憑什麼認為Y 理論適用於DAO 呢？
17.霍桑效應
我覺得在去中心化語境+ Web3 語境下談霍桑效應特別有意思，霍桑效應是這樣：曾經有人在一個叫做霍桑工廠做實驗，想要看工人在什麼條件下會影響生產效率，結果發現不管怎麼測試，工人生產效率都特別高。後來經過許久才發現，原來是被選上做實驗的工人，覺得能參與這樣的測驗非常榮耀，因此無論條件怎麼改，被選中的工人都格外認真的工作。
如果在Web3 語境之下，我們知道DAO 可以透過很多經濟手段（發積分、給U 支持）幫助大家完成事情，但是霍桑效應告訴你說，團隊成員比起物質獎勵，他更在乎那份被關心的感覺，那是否反而DAO 內很多的經濟手段，會讓人覺得有壓力呢？或許霍桑效應某種程度解釋了為何公會可能是大家更願意經常性參與的地方，因為在公會有更多非經濟手段的社交獎勵。
同時，在去中心化語境之下，是否DAO 也是一個霍桑工廠？如果DAO 是一個霍桑工廠，去中心化語境之下我們要怎麼設計機制讓大家感覺到被關懷？讓大家感覺到榮譽感，我們都知道在國家等級常常會談榮譽、光榮、愛國等概念，那在數字城邦的概念之下，這種榮譽、光榮感，怎麼在全DAO 層面去實現呢？這些都有必要去嘗試回答。
18.皮格馬利翁效應( 自我實現預言 )
延續(16) 的研究結果，在近代領導力研究中，就特別關注所謂的「領導者有高期望就能創造高水平，低期望創造低水平」這樣的概念，基本上就是所謂的皮格馬利翁效應。在領導力中，這基本上關注的是領導者怎麼創造這樣的環境。通常來說可以分成5 個循環步驟：
- 領導者的假設與期待
- 基於假設與期待，領導者會產生行為
- 基於這些行為，會給組織環境帶來改變
- 而組織環境的改變，就會造成組織成員行為的改變
- 組織成員行為的改變，就會鞏固和驗證了領導者的期待和預期，進而更加強整個循環
我認為這個循環是非常非常重要的，領導者很重要的就是自我認知，他必須認知到自己基於什麼假設和期待，導致他自己採取了什麼行為，而他必須觀察到組織中改變、感受到組織成員的改變，而他更重要的就是！！他要跳出這個圈圈，他要知道就是他的假設和期待，導致了這樣的結果，而非是這樣的結果驗證了他的假設！
所以這又回到前面提到的，領導者不能有太多條條規規原則性的東西，他如果有很強的原則性，可能就是來自於他過去基於自我實現預言得到的驗證（看吧！我就說吧！云云這樣的言辭），我認為如果沒有辦法做到這幾步驟的自我覺察，會是一個不合格的領導者（或許姑且可以作為一個管理者）。
19.部落領導學
我自己在大學時期參與領導力研究的時後，我主要的研究主題是部落領導學，這個主題我非常喜歡，他探討的無形之中的領導力，連續2 年我做了這個主題6 份深入報告，這也成為我過去10 多年來我內心主要的領導力框架，無論是在我的工作或任何業餘組織之中，我幾乎都是採用部落領導學在思考問題。
Tribal Leadership 這個概念是在2008 年的時後由一個學者在歷經8 年研究24 家大型企業提出的，他指出，在20-150 人左右的部落之中，基本上存在好多個群體，這些群體分別分佈在5 個階段：
- 覺得我很爛：他們在組織中充滿敵意、我行我素與自以為是，在組織中感覺不到意義。
- 覺得我們很爛：他們在組織中袖手旁觀、冷漠被動，通常都在潛水，他們只求在組織中明哲保身。
- 覺得我最棒：這類人在組織中通常很有自信，然後覺得組織在其他方面都比不上他，通常會認為組織整體落後，而他又得不到足夠多的資源，在組織中通常有較強的個人色彩。
- 覺得我們很棒：這種人通常在組織中以團體榮譽為最高目標，在許多組織內需要調解糾紛的地方來來往往，並且聯繫了整個組織中分散的群體，把大家綁定在一起。
- 覺得世界很棒：這群人通常將組織的願景視為依歸，執著於在精神層面的願景與目標的落實，並不會特別在組織中有割裂的群體感，會對組織有一種整體感。
部落領導學指出，如果你能視別出你在的群體中在哪一階段，並採取相應的應對措施（通常是對話與溝通工作），你就會成為那個群體的領導者（而且不需要任何的崗位頭銜，你就會成為實質的領導者），而成功的領導者會讓群體往下一個階段邁進，而到下一個階段之後，可能會有另一個人更適合擔任下一階段的領導者，領導力就會在群體內與群體之間互相流動。
我認為在DAO 中也很適合去視別出內部個體群體在哪一個階段，我非常喜歡這個模型，屢試不爽，任何大型組織都能視別出這五類，通常佔比也是神奇的依照：1-2% – 1/4 – 1/2 – 1/4 – 1-2% 這樣的比例。在部落領導學中，他認為領導力的展現就在溝通，但是你得搞清楚你在對第幾階段的群體溝通，要採取不同的溝通方式。
20.20 個領導概念的總結
這20 個領導概念，我大體上可以分成3 個部份，在前面1-10，我在鋪陳的就是領導者要有願景(vision)，同時這個願景和理想主義那種原則性極強不同，這個願景是充滿操作性的，而領導者要體認到這點是非常重要的第一步，並且內心要架起這樣的框架。
在11 開始到14，我在談的是領導者怎麼放手讓組織成員去做，但又不會讓他們手足無措，賦能悖論是最核心的，領導者重點不是賦能，而是在賦能之後幫賦能過程解決障礙，也就是不是說你找到一個蘿蔔給他安一個坑就好。
在15 到19，我在談的是領導者必須要有極高的自我覺察能力，絕對不要輕易對團隊成果做出結論，領導者需要知道他的假設與行為無論如何，都會反饋到自己身上，絕對不能以反饋作為驗證自己領導帶人的技巧做背書。
簡言之，我截至目前為止的思緒整理下來，就是三個方面：
- 領導者得認識到願景的操作性，怎麼構思願景
- 領導者得了解賦能過程，以及他作為領導者的工作是什麼
- 領導者得了解自我實現預言，警惕任何自以為是的領導行為
然後在搭配DAO 裡面特殊的情境做考量，大概如此吧，大概我目前思考就到此。
