Elad Gil 介紹
Elad Gil 是一位知名的科技創業者、投資者和作家，他在科技行業有著廣泛的經驗。以下是Elad Gil 曾參與創建或與之有關的一些知名公司：
- Color Genomics：Color Genomics 是一家基因測試和個性化醫療公司，成立於2013 年。Elad Gil 是該公司的創始團隊成員之一。
- Mixer Labs：Mixer Labs 是一家社交地理位置服務公司，主要開發基於地理位置的應用程序。Elad Gil 曾是該公司的創始團隊成員之一。2011 年，Twitter 收購了Mixer Labs。
- Twitter：Elad Gil 在2004 年至2005 年期間在Twitter 擔任早期團隊成員之一。儘管他不是該公司的創始人之一，但他在早期的發展階段發揮了重要作用。
此外，Elad Gil 還在多家公司擔任投資者、顧問和董事會成員的角色，包括Airbnb、Pinterest、Square 和Instacart 等知名科技公司。他也是一位活躍的風險投資家，並在多個初創公司進行投資和支持。
作為一名早期投資者，Elad Gil 投資並支持了許多知名初創公司的成功發展。他積極參與了Y Combinator（YC）孵化器項目，並成為該項目的導師和顧問之一。通過與各種初創企業合作，他累積了豐富的創業生態系統經驗。
Elad Gil 還以他的著作《高增長手冊》而聞名。這本書向讀者介紹瞭如何在競爭激烈的市場中實現高速增長和成功。
創業之路
我的很多朋友選擇留在東海岸，所以當我第一次來到這裡時，我感到有點孤單。那個時候正值互聯網泡沫破裂，市場形勢不好。大部分人都失去了工作，許多人都在拼命尋找新的就業機會。甚至曾經擔任產品管理副總裁的人也發現難以在任何公司找到產品經理的職位。
環境非常奇特，很難融入其中。當時還沒有像Y Combinator 這樣的創業孵化器，創業公司周圍也沒有網絡內容可言。基本上很少有信息來源，因此你必須通過真實的社交網絡和結交他人來獲取信息。
我最初是通過為創業公司提供免費勞動力的方式進入這個行業的。實際上，我作為一個無薪工作者為一家公司工作，這是我進入科技行業的途徑之一。我從事軟件啟動工作，成為了一名軟件專業人士，並逐漸轉向其他領域。
我搬來這裡是為了加入一家電信設備初創公司，擔任產品經理，從事硬件工作。後來我離開了那家公司，通過自己的方式免費為一家軟件公司工作。
後來，我成為了一名軟件專業人士，這最終導致我加入谷歌和其他公司。在谷歌期間，我參與開發了iAndroid，並組建了早期的谷歌移動地圖和移動Gmail 團隊，每個團隊都有數億用戶。儘管我沒有親眼見證它們的巨大增長，但這段經歷對我來說非常寶貴。
隨後，我離開了谷歌，創辦了一家名為MixerLabs 的數據基礎設施初創公司。我們的主打產品是GeoAPI。最終，該公司被Twitter 收購，當時Twitter 只有約90 名員工。
我的工作之一是幫助公司在短短兩年半的時間內，從90 名員工擴展到1500 名員工。之前我也經歷過谷歌的快速增長階段，當時我以1500 人的規模加入谷歌，三年半後，規模達到了15000 人。
當事情真正起色時，增長速度非常快。我離開Twitter 後，創辦了Color Genomics 公司，它是一家與大型數據和基因組學相關的企業會面公司。該公司籌集了約1.5 億美元的風險投資，並目前仍在Burlingame 運營。
我認為自己是一個擅長團隊協作和積極努力的人。我可以適應不同規模的團隊，無論是五個人還是幾百個人。對我來說，這是實現自我價值的方式。
不斷轉換的職業道路
在大公司和初創企業之間，有很多人經歷了不斷轉換的職業道路。他們可能創辦一家公司，然後被其他公司收購，或者他們會管理一個部門，然後另起爐灶開辦新公司，甚至成為投資者。矽谷就是這樣一個充滿這種往來的地方。
Ben Horowitz 於1995 年加入網景公司，擔任產品部門的副總裁，之後，他創辦了自己的公司Opsware ，並被惠普收購，在惠普期間，他負責管理一個大部門，然後與Marc Andreessen 共同創立了風險投資公司Andreessen Horowitz（a16z）。
對於那些在兩者之間徘徊的人來說，這是一個相關的職業道路。我認為這是一個很有意義的觀點。
創始人繼續引領公司發展的轉變
當Mark Zuckerberg 僱傭Sheryl Sandberg 擔任首席運營官時，產生了一個轉變，人們開始相信創始人可以繼續引領公司發展。
在90 年代，情況是這樣的：一旦創業者籌集到風險投資，很快就會被專業的CEO 所取代。因為風險投資家通常會迅速接管董事會，尤其是在A 輪融資後。
這意味著創始人往往被降職，讓位給一位經驗豐富的老將來管理公司。
但自從扎克伯格時代開始，情況發生了變化。人們突然意識到，「哇，原來在創始人仍然領導下可以建立大型公司。」
如果真正回顧科技巨頭的歷史，這一點是顯而易見的。
英特爾始終由其創始人推動發展，微軟最初的10-20 年也一直由創始人引領，戴爾也是如此。
對於創始人擔任首席執行官這一角色來說，要非常出色並不容易。一旦他們失去對公司的控制權，或者在融資方麵條件不佳，他們就會退出舞台，例如史蒂夫·喬布斯、雅虎和eBay 的創始人。
你可以看看90 年代的大公司，幾乎都是這樣。
產品與市場的契合
我認為真正重要的是產品與市場的契合，即提供用戶真正需要的產品。這是唯一真正重要的事情。為了做到這一點，你必須僱傭員工，除非你能獨立開發和銷售產品。
也就是說，如果你不能從客戶那裡獲得資金，或者你無法直接啟動項目，你就需要籌集資金。但最終，建立和銷售產品才是關鍵。在早期階段，這才是真正的核心。我認為這一點顯而易見，但實際上卻非常困難。
有三個標誌可以判斷產品是否適應市場：
- 第一個是即使產品有缺陷，人們仍然積極使用它，或者對有缺陷的產品保持高度忠誠度。舉個例子，當Twitter 下跌和陷入困境時，用戶仍然堅持使用它，這表明市場對該產品的初步接受。
- 第二個標誌是，如果你是一家SaaS（軟件即服務）公司，你有主要品牌發現機制，並且用戶主動使用你的產品並支付費用，這也表明市場對你的產品適應性強。舉例來說，PagerDuty 在早期就吸引了蘋果作為客戶，Zeplin 在Facebook 很早就開始使用，AirTable 也吸引了多個知名品牌的採用。
- 最後一個標誌是是否能夠獲得來自用戶的強烈反饋，即使只來自一小群人。例如，在Color Genomics 這家公司中，他們致力於向人們提供遺傳性癌症風險信息，早期收到了一些客戶的感謝郵件，稱讚公司幫助他們承擔了某些情況下挽救生命的負擔。這種積極的客戶反饋表明產品適合市場。
除了這些明顯標誌外，還有一些其他指標。例如，即使增長是複合的，人們傾向於以小基礎來評估增長的價值。因此，即使用戶從100 增長到120 只有20 個用戶，但如果每個月都持續增加20 人、30 人、40 人，這通常意味著產品適合市場，並且很多人會忽視這一點。這種持續的有機增長是成功的跡象。
然而，如果產品沒有適合的市場，公司可能會偏離軌道。但如果有適合的市場，那麼這就不那麼重要了，儘管仍有必要糾正問題。舉個例子，在攪拌機實驗室中，最初的產品是錯誤的，他們試圖構建一個類似內容聚合站點或維基的網站。後來，他們轉變了方向，將其打造成支持地理定位應用程序的基礎設施產品。這個例子說明了初創企業改變方向的情況。
僱傭得好或解僱得好
在招聘方面，我覺得很多人會讓不合適的員工留在公司太久。回想我第一次創業的經歷，我們在第一個月就決定讓一個人離開，儘管他在職業生涯後表現出色。但與我們當時公司的需求不符合，因此我深信一句古老的格言：要么僱傭得非常好，要么解僱得非常好。最理想的情況是兩者兼備。
我認為很多人容忍了糟糕的工作太久。他們等待了六個、七個甚至八個月，然後說：「嘿，我們應該給他們另一個機會。」 但實際上，你需要進行初步的反饋對話，看看他們是否有所改進。也許再給一次機會，但之後你必須採取行動。
對於初創公司來說，我認為你應該像看待救生筏一樣看待招聘。你的船正在下沉，而你身處小木筏上。這個小木筏只能容納五個人。那麼這五個人應該是誰呢？如果木筏上的人不是你所需要的那五個人，你應該尋找合適的人選。因為你只能承擔有限的負擔、發揮有限的生產力和協調能力。
我認為這種心態非常重要，你應該仔細選擇團隊中的成員。
有效的業務策略
在我看來，將重點放在客戶身上並及早滿足他們的需求是一個重要的信號。同時，立即著手構建產品或服務也至關重要。
當然，並不意味著我們不應該進行市場分析。市場研究和製定市場策略是必要的。了解你的目標客戶並定義你的細分市場是必要的步驟。但你也需要去實踐一些東西，嘗試並迅速觀察反饋。
我觀察到許多人失敗的原因是他們等待太久，實際上沒有開始構建任何東西。有時候，他們只是無形地存在了三四年，這是個危險的跡象，因為他們沒能真正獲取客戶的潛在反饋。在成功的公司中，似乎總是有迭代速度很快的特點，不斷推出新且更優秀的產品。
另外，我还注意到一些成功人士做了一件很重要的事情，他们从一开始就注重团队效率。他们可能会将重点放在早期的构建环境上，这样每个人都能用一行代码运行完整的产品实例。实际上，你可以采取一些措施来显著提高团队的效率，但很多人却忽视了这点。
當有新成員加入時，他們可能需要花費兩週的時間才能在自己的筆記本電腦上運行項目，而不是思考如何讓每個人都能立即看到推動變革或僱傭更多人員的結果。我認為在這個過程中，你可以採取一些簡單的措施。
團隊效能和客戶適應性
我認為對於早期的初創企業來說，最重要的是如何使團隊盡可能高效。高效包含兩個方面。
首先，團隊成員應該朝著同一個方向努力，明確目標並清楚意識到他們正在構建什麼以及為什麼。
其次，這也意味著快速迭代。這意味著與客戶儘早溝通，重新審視產品在市場上的適應性。
因為我認為人們常犯的錯誤是，即使你擁有一群最優秀、最充滿激情的人，如果你始終找不到適合市場需求的人，你的公司將面臨倒閉的風險，因為沒有收入來支持它，沒有現金流來維持運營，或者無法籌集更多資金。
所以，無論你有多麼偉大的理念，重點都應該放在構建人們真正想要的產品上。
在創業過程中，人們會分心，特別是在獲得資金後，他們會被邀請參加各種活動，其他事情會讓他們分心。
很多創業者會分散注意力，但需要關注的真正核心是人們是否購買你的產品，以及你的增長速度有多快。如果你在創業道路上，並且真正想要打造一家高利潤、具有突破性的公司，這點尤為重要。
當然，有各種各樣的初創企業可以選擇創辦，開展生活方式業務也是個不錯的選擇。
在創業時，有許多不同的原因。
因此，其中一部分也是詢問自己作為創始人，你真正關心什麼，你的目標是什麼？然後，你的行動是否與這些目標相符？我認為太多人只是按照默認的道路前進，而不考慮它是否適合他們。
CEO 大部分時間應該做什麼？
早期公司的關鍵是建立一個產品並確保財務穩定。你可能不是構建產品的人，而是在幫助建立它。同時，重要的是避免與共同創始人發生衝突。
早期創業公司的失敗通常有三個主要原因：缺乏適合市場的產品、資金不足以支撐生存，並且與聯合創始人之間的衝突會阻礙進展。因此，您需要著重解決這些問題。
對於後期公司來說，情況更加複雜。除了銷售方面的考慮外，還需關注流程和團隊擴展、高管招聘、國際化、新產品推出以及公司收購等問題。這不是單個人可以應對的，而是需要團隊共同努力。
因此，您需要思考如何建立和管理一個高效的團隊來應對這些挑戰。
團隊與市場
大多數初創公司在短短的幾個月到一年內都會積累一些進展，但隨後可能遭遇挫折。然而，很難確定這是真正的障礙還是暫時的問題。
有些公司可能已經經歷了三、四年的時間，但仍未看到任何增長或動力。如果這種情況持續太久，顯然就需要做出改變了。
當然，也存在例外情況。例如，TomTom 是一家歐洲GPS 公司，在一個房間里四個人思考不同的想法，經過六年的努力，他們提出了GPS 的概念，並最終獲得成功。然而，他們花費了很長時間才達到目標。
大多數公司傾向於早期行動，至少在採用方面或核心指標方面。在當前資本寬鬆的環境中，人們可能會等待更長時間，因為他們可以繼續籌集資金。然而，這樣做並不總是明智的，因為它可能阻止了偉大的人才在創造力最強的時期去嘗試其他事情。
因此，我認為有必要定期進行坦誠的評估。如果確定需要繼續前進，我建議從頭開始重新審視。通常情況下，當人們做出改變時，他們只是轉向同一個市場而不是跨市場。如果你處在一個糟糕的市場中，那麼繼續做同樣的事情只會導致失敗。
在這種情況下，你有三個選擇：關閉公司、出售公司或進行戰略轉型。如果決定出售，建議將它賣給一個明顯成功的買家。因為我認為創業成功的關鍵是市場，而不是團隊的強大。
很多人談論偉大的團隊如何找到答案，但我見過許多偉大的團隊在糟糕的市場中以失敗告終。所以，如果處於一個好的市場中，無論你做什麼，現金流仍然會湧入，他們就沒有機會或時間去真正理解和重複。
有些團隊非常優秀，但如果市場糟糕，那就沒有意義了。相反，糟糕的團隊在一個偉大的市場中可能會成功。
實際上，你可能並不是擅長你正在做的事情，但由於處於一個偉大的市場中，你的產品仍然獲得了廣泛的採用。
最終，偉大的團隊和偉大的市場是相輔相成的。有時會出現一些神奇的情況，如穀歌或Facebook，在這種情況下，團隊能夠推出新的產品線並取得卓越的擴展。
總之，市場的重要性遠大於團隊的力量。我見過很多偉大的團隊在糟糕的市場中失敗，也見過糟糕的團隊在偉大的市場中成功。這種現象可能令人感到不公平，但它建立在事實和價值觀上。
初創企業失敗的原因
首先，有時候人們只是盲目地投身其中，開始建設而沒有真正思考。儘管這種方法在某些情況下可能有效，特別是當你構建的產品正好符合市場需求時，但有時候這意味著重複之前已經失敗了多次的嘗試。在這種情況下，我們應該回顧歷史，思考為什麼之前的嘗試未能成功，並探索採取不同的方式來避免重複失敗。
第二個原因是很多初創公司依賴於奇蹟才能實現成功。由於明顯會成功的領域已經被眾多競爭對手佔據，初創公司只有在不明顯、具有挑戰性的市場中才有機會。他們需要克服各種障礙，無論是在分發方面、產品和價格策略上，還是其他方面。然而，有些公司卻成功地創造了兩個奇蹟，通過轉變策略或領域來獲得成功。相反，那些注定要失敗的公司通常是因為它們過於依賴於奇蹟，而實現奇蹟的機率較低。
舉一個例子，曾經有人認為與Yelp 競爭的方法是推出一個活動產品，利用開放的空間贏得用戶，並在此基礎上建立本地列表。然而，這種多步驟的做法通常會失敗。
更好的方式應該是專注於贏得活動市場，或者專注於建立本地列表，並全力以赴。這也表明瞭如何避免在尋求投資時召開無果的會議。
當前被廣泛引用的奇蹟是數據護城河。一些公司認為通過產生大量數據並將其與競爭對手區分開來，可以取得成功。儘管在基因組學等領域可能適用，但從更廣泛的角度來看，我很少見到公司真正實現了這一點。單純依賴數據作為唯一資產，或者僅憑數據優勢來推動人工智能變得最聰明並獲得勝利的做法，往往是不夠的。
綜上所述，初創企業的成功或失敗往往取決於是否能夠避免盲目開始、是否能夠在具有挑戰性的市場中創造奇蹟，並且不過分依賴單一策略或資源。
如何選擇CEO？
在選擇負責人時，可以通過不同的方式來描述或辯論。然而，在某些情況下，選擇負責人是明確的，該人是我們的選擇。這可能引發巨大爭議。我認為最重要的是，即使犯錯，也要解決問題。因為總是可以糾正錯誤，但至少有人承擔責任。創始團隊通常會面臨許多挑戰，如果沒有明確的負責人，這些挑戰將嚴重拖慢公司的發展速度。對於技術性強的產品，最好由技術專家來負責。假設有一個商人和技術專家，那麼如果兩個都是技術專家，就需要考慮誰更適合在銷售或招聘等方面發揮優勢。
如果兩個都是技術專家，也許首席執行官是合適的選擇。如果涉及業務人員和技術人員，通常業務人員在這方面表現更出色，但並不意味著他們應該成為首席執行官。因為技術專家驅動產品的迭代和理解，這會影響銷售、產品迭代以及所做決策的方式。
但是老實說，我認為任何配置都有可能成功。有時候，創始夫婦會非常誠實地評估，他們可能會說：「這個人比我們當前的首席執行官更擅長我們所需的領域，無論是在招聘、籌款、銷售還是製定願景和方向方面。」然後，選擇負責人就變得明確了。
籌款策略
我們採取了不同的籌款策略。
對於我們的第一個創業公司，我們最終從一家知名風險基金和一群天使投資者那裡獲得了種子資金。隨後，我們進行了第二輪籌款，從某個超級天使或小型基金集團中獲得了資金。我們遇到的最大問題是有一個糟糕的投資者。當我們退出公司時，他試圖爭取更多的價值作為我們退出的一部分。
對於我們的第二家公司，我總是被誘惑，但我始終克制自己。我們意識到品牌投資者並不總是明智的選擇。所以在選擇與誰合作時，你應該小心。你應該仔細研究他們，並向創始人詢問問題，了解事情是否順利進行、是否出現了問題以及具體情況。這樣可能會揭示投資者的真實情況，而不僅僅是表面上的正常情況。
我認為這兩者之間是有區別的。
我們希望投資者能夠推動我們，質疑我們的決策，因為這可以促進改進。有時候，創始人可能會對被問到他們的決策感到不舒服，但這其實是一種成長的機會。
投資者可能會提出一些幼稚的問題，但這可能讓你思考你應該做什麼，或者重申你所做的是正確的。我會把那些為自己爭取價值或從事其他活動表現糟糕的人與那些推動你、質疑你的人區分開來。
我們有一群投資者，只有一個人表現不好，所以並非每個人都是如此。我們花了兩三個月的時間找到這些投資者。
總的來說，籌款活動並不是幾週就能完成的事情，它需要幾個月的時間，否則你就無法真正了解你的潛在投資者。
通常情況下，你會發現，在有人真正給錢之前，大多數人都會猶豫不決，這真的很奇怪。
一般來說，你會發現大多數投資者受到恐懼和野心的驅動。他們害怕錯過機會，而不是真正興奮並確信某件事。因此，在我看來，具有高度自信的投資者是非常有價值的。很多投資者會選擇與之相反的投資方式，即尋找有品牌價值的投資者。但實際上，這可能會導致糟糕的投資決策，因為每個人都會犯錯。
在尋找投資者時，我們依靠人脈和引薦。我們與我們已經認識並信任的人合作，讓他們介紹我們給潛在投資者。這個過程可能會因人而異，但與他人建立良好的關係網絡是找到合適投資者的關鍵。
如果你遇到糟糕的投資者，或者對某些投資者持懷疑態度，你可以採取一些措施：
- 首先，盡量保持溝通暢通，並明確表達你的期望和擔憂。建立一個開放、誠實的關係能夠讓雙方更好地理解彼此的立場。
- 其次，你可以尋求其他創業者或行業內的專業人士的建議。他們可能有類似的經歷並能給予你寶貴的意見和指導。
- 最重要的是，不要害怕重新評估與投資者的合作關係。如果你發現與某個投資者的合作並不順利，可能需要考慮尋找其他選擇。畢竟，一個糟糕的投資者可能會給你的公司帶來負面影響，甚至威脅到你的業務發展。
決策過程
我有三個簡單的標準，雖然聽起來很普通，但我希望深入思考一下。
- 首先是市場，或者說產品市場。團隊是否在構建實際需要的產品？這可以通過不同的檢查方法來判斷。例如，從已發布的產品中看到明顯的增長或吸引力，或直接向潛在客戶諮詢意見。對於我來說，在公司裡用過的方法也很有效。我在進行投資時會進行很多市場調查，儘管我只是一個天使投資者。
- 第二點是團隊成員，他們是否是那些非常優秀的人，能夠快速學習其他方面的知識和技能？作為創始人，我認為這非常重要。我認為市場主導了這一點。
- 最後，如果他們在星期五或星期六晚上10 點給我打電話，我會接電話嗎？我會很高興和他們交談嗎？他們是好人嗎？他們有道德觀念嗎？他們是否易相處？因為生命短暫，我們大部分時間都在工作，所以避免與討厭的人長時間交談是我們最不想經歷的事情之一。
團隊的介紹和說明
我想強調幾個要點。
首先，我們希望故事變得清晰簡潔。不要過多陳述個人細節，例如他們的加拿大生活背景，年齡等。重點是，他們在大學裡有了一個創意，並且已經有七年沒有進行研究了。
其次，希望構建的是一個由三個亮點組成的項目。這包括共同創始人、市場和正在開發的產品。
我們計劃進行演示來展示我們的成果。這種早期對話非常關鍵，因為演示意味著我們已經實際構建了一些東西，而不僅僅是口頭描述。
快速分析市場以及適應性和用例的考慮也非常重要。需要展示對市場動態的思考能力。
團隊的介紹和說明他們的關注點以及為什麼建立這個項目也很重要。通過這樣做，可以在短時間內引起對方的興趣並建立信任。
最後，有效利用時間對於與忙碌的人會面非常關鍵。如果我們能夠高效地利用他們的時間，他們更有可能花更多時間與我們交流。
保持透明度與頻率的平衡
我建議你每個月寫一篇關於這個話題的博文。在博文中，你可以首先強調從投資者、顧問或其他相關人士那裡獲取幫助的重要性，以便他們能夠明確知道如何提供支持。這樣，即使他們只是瀏覽電子郵件，也會立即註意到你的請求，並給予回复。
第二部分可以涉及度量指標，如銷售情況。即使數據平淡無奇，也沒有關係。關鍵是了解你還剩下多少資金。保羅·格雷厄姆經常強調現金流問題，所以你可以用類似的方式來表達，詢問你還有多少現金可以支撐多長時間，以及你已經消耗了多少現金。然後，你可以更新團隊、市場和產品等方面的情況。
你是否有新產品推出？記者或投資者可能對此感興趣，你可以詢問是否有什麼新消息。我認為每個月發布一次更新的原因是要保持較高的頻率，讓投資者感到你的進展與他們同步，但又不會給你或他們增加過多負擔。每月更新的頻率可以提供良好的節奏。
在Color 公司，我們從很早開始向投資者發送更新信息。我會給投資者打電話，並提供相關事件的背景材料。然而，他們經常會說：「不，不，不，我已經看了你的最新消息，我知道發生了什麼事情。讓我們直接進入主題。」這種高度透明的做法實際上使得人們能夠更快地了解情況，節省了前20 分鐘的時間，而每次與投資者的電話交流變得更加有效。投資者喜歡透明度，因為他們希望成為公司和團隊的一部分，並希望你對他們坦誠相待。
如何評價2010 年像Airbnb 這樣的市場？
我投資了Airbnb 公司的種子輪，預計它們將取得更大的成就。我相信他們在市場上具有強大的吸引力，因為他們的產品表現良好。與此同時，我也參加了一個名為servas 的旅行服務。在第二次世界大戰後，這個服務致力於通過讓人們自由地共同生活來促進世界和平。成為servas 的旅行者後，他們會提供一本小冊子，上面列出了意願接待你的意大利居民的電話號碼和聯繫方式。你可以隨意給陌生人打電話或發郵件詢問是否能夠與他們共度時光，而這是免費的。我在歐洲旅行期間享受了類似的服務，所以對我來說這是一個很簡單的選擇。我突然想到，這種服務可以進行商業化，畢竟人們最珍貴的財產之一就是自己的住房。如果能夠幫助人們將他們的房屋變現，並從中獲利，那將是一項非常有前景的工作。這個想法聽起來很簡單，但實際上需要經驗和辛勤的工作來實現。
投資者的盡職調查
大多數人在他們的網站上，或者在AngelList 或CrunchBase 上都有一份投資清單。作為觀察者，我會瀏覽這個列表，並註意那些我之前從未聽說過的公司，可能是因為它們被關閉了，或者進行了小規模收購，或者發生了其他變化。
我認為，如果一個創業者離開了一個成功的公司並開始另一家公司，而且他們沒有帶走以前輪次的投資者，這通常是一個重要的信號。有時候，當我打電話給成功的公司時，他們會告訴我他們不再與某個人合作。這種信息對我來說很有價值。
舉個例子，我知道有人以10 億美元的價格退出了他們的公司。然後，他們又創辦了另一家公司，但這次他們沒有吸引到之前的投資者參與任何融資輪次。
基於這些觀察和情報，我會選擇聯繫那個人，進一步了解他們的故事和計劃。
定價策略
Marc Andreessen 曾說過一句很有意思的話，如果他必須告訴創業者一件事，那就是提高價格。
尤其是對於技術驅動的公司而言，他們往往會低估產品的定價。他們相信，通過將產品價格降到最低，可以更快地獲得市場份額並取得競爭優勢。
然而，這種策略往往沒有經過充分的實驗和考慮，而且很難改變。人們有時會過度關注定價和價格變化對市場的影響。
當你的客戶基礎很小的時候，抬高價格並引起部分客戶不滿也沒關係，因為你有機會做得非常出色，而不僅僅是達到良好的水準。
當然，你可以採用多種策略來確定正確的定價方式。但總的來說，除非你明確追求市場份額，否則從高端做起可能更合適。
在某些市場或特定領域，低價定價可能非常重要，尤其是在你希望快速積累數據資產的情況下。
通常情況下，人們只是簡單地查看競爭對手的定價，並按照類似的方式定價，而沒有真正考慮其他因素，除非他們是一家更老、更成熟的公司。
產品定價涉及到基於價值還是基於成本的定價等不同方法，這是一個複雜而長期的問題。Michael Dearing 在這方面有很好的在線教程，可以進行參考。
另外，你可以採用「好、更好、最好」的定價框架，提供基礎產品、中級產品和高端產品，高端產品的存在很大程度上是為了推動人們購買中級產品。
總之，定價策略有很多種，你可以根據不同的市場和情況選擇適合的方式。
創業成功的跡象
我認為成功的創業公司都有一個關鍵的標誌，可以稱之為「假牆」。這個概念與之前我們討論過的產品是否有效相關。具體來說，當你的產品在某段時間內呈現出較小基數的持續增長（比如每月增長20%），那就意味著它正在發揮作用。
儘管可能會有人說，「哦，你的用戶群很小，你永遠無法獲得巨大收益，因此你將遇到一道牆」。但實際上，我們可以看到一些公司最終成為了巨頭，因為其適用場景更廣泛。
舉個例子，Airbnb 就是一個很好的例子，市場規模比任何人預期的都要大得多。所以，這里關鍵取決於你所說的「牆」是什麼意思。但我確信，明顯的跡象表明某些事物能夠起作用。
通常，這些跡像被創始人們自己忽視，因為他們對正在研究的那個微小而微妙的東西抱有信仰，相信它最終會變成一個令人驚嘆的大公司。
幾年前，當我參加Airbnb 的聖誕派對時，我就遇到了這種情況。我投資他們的時候只有大約八個員工。但當我參加聖誕晚會時，我看到了兩千多人穿著西裝，整個場面非常壯觀。
從幾個人的公司逐漸發展成為數千人的機構，並且在潛在的世代中持續存在下去，這是非常強大的。
