在Justin.tv 和Twitch 的經歷
在我們公司發展的過程中，我們違反了很多規則。但是幸運的是，我們能夠存活下來，這要歸功於我們非常專業的創始團隊，其中賈斯汀、埃米特和凱爾的合作都非常出色。他們最令人驚訝的是，在面對諸多技術挑戰時從未退縮。
其次，我們沒有花費太多的資金，但這給了我們很多犯錯和試錯的機會。當時，我們只是一群20 多歲的年輕人住在一個兩居室的公寓裡。那套公寓每月需要2500 美元的租金。我們每個人每月只有500 美元的零用錢，這實際上違反了最低工資標準，但我們並不在乎法律問題。埃米特有自己的臥室，凱爾和賈斯汀睡在雙層床上，我則睡在起居室，甚至有時還得睡在陽台上。
最後，我們的自我（意識形態）與我們的初創企業密不可分。我們不僅僅是在做一個「酷」簡歷項目的初創公司，而是在追求真正想要做的事情。
因此，我認為，在公司的各個階段，即使看起來可能會失敗，我們的創業失敗也是我們生活失敗的一部分。因此，我們真的不可能放棄，我們都有這種內在的感覺。
如何定義一個初創企業需要解決的問題？
從早期開始，我建議投資一個名為Poppy 的YC 公司，由創始人艾夫尼領導。我發現有些創始人只談他們要做什麼、產品如何運作，但不知道目標問題是什麼。對於某些企業，這或許無妨，但在某個時候，知道我們在解決什麼問題是至關重要的。
在Justin.tv 上，我們首先要解決的問題是娛樂，製作電視節目，並且讓任何人都能在互聯網上直播。如果你不能用簡潔的話語清楚地表達問題，那麼你很可能迷失了方向。
其次，問自己是否經歷過這個問題是有幫助的，但並非必需。創始人通常試圖為陌生人解決問題，而不知道這個人是否存在於世界上。開始時，不能真正為每個人解決問題，需要定義狹義問題並確定其可解性。例如，當Justin.tv 啟動時，我們不能讓任何人播放實時視頻，只能為部分人提供服務。對於Poppy 公司來說，他們提供保姆服務，但需要明確不同保姆技能的用例，並確定能否解決這些問題。
Uber 模型成功的原因是有大量可以替換的人具有相同的技能，而保姆服務則面臨著供應和需求之間的脫節問題。在定義要解決的問題時，需要考慮目標用戶並確定問題是否可解決。
誰是你的客戶？
需要了解問題的本質和目標用戶。很多創始人只想服務每個人，但實際上並不是所有人都是目標用戶。需要弄清楚誰是最理想的第一客戶，因為如果沒有一個好的答案，就會迷失方向。需要與真正的客戶進行溝通交流，了解他們是誰以及面臨的問題的頻率和嚴重程度。如果你想知道你是否有一個好的產品，那麼它應該是容易使用但卻讓用戶感到難以割捨的。同時，要避免與錯誤的客戶交談，並找到聯繫目標用戶的有效方法。
為什麼需要了解目標用戶和問題的頻率？
在創建初創企業時，很多人會選擇解決問題，而不是了解他們的目標用戶和問題的頻率。舉例來說，許多汽車購物網站實際上是為賣車的人設計的，而不是為買車的人。因此，需要理解誰從產品中獲得最大價值，並幫助解決用戶經常遇到的問題。成功的產品往往出現在手機前屏幕上，容易使用並成為用戶的延伸。相反，隱藏在第三頁或文件夾中的應用程序通常是不經常使用的，如果用戶需要經常使用它們，則可能沒有很好的商業前景。
在創建初創企業時，很多創始人只是認為自己有一個好主意，而不考慮問題的頻率和強度。然而，如果你想解決不經常或低強度的問題，可能會讓許多客戶對你失去興趣。相反，需要解決高頻率和高強度的問題，這些問題可能需要付費解決。
例如，Uber 解決了人們需要快速移動的緊急問題，這是一個嚴重的、高頻率的問題。此外，與其試圖吸引沒有問題的用戶，不如聚焦於那些真正面臨問題的用戶，他們願意為解決方案付費。
在產品定價方面，通常比從免費開始或以更高的價格開始要好。在開始免費產品之前，需要進行用戶調研和分析，找到真正面臨高強度問題的用戶，而不是只吸引業餘愛好者或沒有問題的用戶。
與錯誤的客戶交談可能會對公司造成實際成本和管理上的困難。有些公司可能會被劫機顧客所危害，這些顧客可能會濫用系統，給公司帶來負面影響。因此，與真正需要解決問題的客戶交流，避免與錯誤的客戶溝通，這將更有助於成功經營業務。
B2B 公司在尋找客戶時最需要注意哪些問題？
最近看到兩個B2B 公司，其中一家在美國，容易找到客戶，可以通過LinkedIn 給1000 個客戶發郵件；另一家在中國，電子郵件不是很好的聯繫方式，需要想出新的方法。重要的是，如果客戶難以找到，最好提前考慮解決方案，不能期望他們會找到你。有些人試圖為無法使用該產品的假想客戶構建產品，但這種邏輯並不可行。
你的MVP 真的能解決你想要解決的問題嗎？
在建立MVP 的過程中，通常會出現混亂和問題。開始構建後，你可能會與其他用戶交談並啟動一些東西。但很快你就會意識到它並沒有真正做到你承諾的事情，甚至不符合你想要的功能。因此，在構建MVP 的過程中，執行預備步驟是很有幫助的，因為這樣你就可以自我反省，問自己是否能真正解決問題。
此外，預備步驟還有助於快速構建MVP。通常，建立MVP 所需的時間越長，你將遇到的問題或客戶漂移就越多。如果你決定在短時間內（如兩週）建立MVP，你將更容易完成任務並確保真正為客戶解決問題。
順便提一下，測試產品最好的方法是讓客戶使用它。必須這樣做，這是必備步驟。很多人認為他們的產品像畫作一樣，是可欣賞的藝術品，即使只有一個人欣賞也是特別的。但實際上，產品不是繪畫，不是藝術品。如果用戶發現產品沒有用處，那麼從定義上來說，這些產品就沒有價值，而且你浪費了時間去構建它們。
我認為很多人都希望成為藝術家，但在初創企業中，這種想法是無情的。有趣的是，在很多人被描述為藝術家之後，就像史蒂夫·喬布斯被描繪為神奇的藝術家一樣，但如果只有一個人購買了iPhone，它將被視為失敗。藝術的定義是只有一個人欣賞它，甚至可能沒有人欣賞它。這不是成功產品的定義。因此，你應該經常檢查產品是否真正解決了問題。
你的MVP 是否能夠解決問題？這個問題可能會讓你很不舒服，因為答案有可能是不能。在初創企業中，很多人都會面臨這樣的問題和困擾。
有一些人知道他們的MVP 無法真正解決問題，但他們盡可能避免討論這個問題，希望其他人不會意識到它的問題。這種情況很常見。
然而，你應該首先確定你的目標客戶是誰，而這個問題對於很多創始人來說是一個困惑。許多人本能地認為應該先追求最難的顧客，但我認為更明智的方法是找到最願意使用你的MVP 的客戶——就像是尋找最絕望的客戶一樣。
為什麼需要尋找那些更加絕望的客戶？
當我和創始人交談時，我通常會將他們推向那些最絕望的客戶，並提醒他們要簡單而直接地與這些客戶進行接觸。如果你的產品只是一款簡單的軟件，每月價格為1000 美元，那麼你不應該與一家非常穩健的公司進行為期六個月的合作。
實際上，在初創企業早期進行企業銷售時，往往需要尋找那些更加絕望的客戶，因為這些客戶需要產品並且願意花費時間去了解它。如果你只是試圖吸引那些不絕望的顧客，可能會犯錯。要找到那些真正需要你的產品的人，你需要問自己哪些人的企業會在沒有你的情況下倒閉，或者哪些人不能去工作或照顧孩子。
當你發現這些人時，你需要與他們進行溝通，並根據他們的需求來開發和改進產品。不要僅僅聽取投資者或朋友的建議，因為他們很可能沒有你所面臨的問題。
另外，識別壞客戶也是一個非常重要的練習。這些客戶經常抱怨，提出不現實的要求，甚至可能試圖利用你的產品而不付費。
為什麼設定一個度量標準很重要？
最後，在公司早期，設定一個度量標準是非常重要的。這是你如何知道你的產品是否被使用的新產品創意和靈感的頭號來源之一。然而，谷歌分析並不是一個很好的產品，因為它無法識別人們在使用你的產品時的行為。您需要一個基於事件的度量產品，如MixPanel。如果您不使用這樣的產品，就不可能在製造你的產品方面老練。這只是實現成功的先決條件。
對於技術團隊來說，實現MixPanel 非常容易。但對於非技術團隊來說，這基本上是不可能的。這恰恰是擁有高技術團隊的眾多優勢之一：您實際上知道你的用戶在做什麼。沒有這個，你只是錯過了你需要知道的大部分。因此，教你的員工和共同創始人如何使用MixPanel 是非常重要的，因為這個產品應該是公司中每個人都知道如何使用的產品。
要開始設置MixPanel，選擇5 到10 個簡單的統計數據。例如，對於Instagram，可以選擇打開應用程序、創建帳戶、拍照、應用效果、共享照片等。確保正確命名這些統計數據的約定，因為有一天你會跟踪100 個，甚至1000 個統計。將測量作為產品規格的一部分，並在製定產品時考慮它們。否則，你可能會瞎飛。
產品開發週期
Justin.tv 在發展中也遇到了一些問題，他們需要獲得三個耶魯孩子的支持和一個麻省理工的孩子。在耶魯，爭論是最重要的技能之一，所以三個耶魯孩子成為了爭論的主力。但是，這導致了開發週期的延長，直到凱爾改變睡眠時間來避免參與無意義的爭論。
在Justin.tv 的早期，有一個經典的論爭持續了大約三個月之久，就是關於網站背景顏色的問題。原始的網站只有一頁，賈斯汀想要黑色背景，而另一位團隊成員則提出了木紋背景的意見。在這三個月的辯論後，他們最終達成了共識，並且增加了五種不同的背景選擇。然而，回顧這段歷史，他們感到自己當時很愚蠢，因為在產品開發週期上失敗了五年左右，才真正學會如何進行產品開發。
在早期的產品開發過程中，他們犯了許多錯誤，其中最致命的是發布週期太長。每三個月發布一次對於一個網絡產品來說是可怕的。而另一個問題是，在產品會議上，團隊成員們沒有記錄任何決定和規範，這導致在開發週期的第一個月就開始著手開發稍微不同的版本，最終浪費了很多時間。而在兩個月後，他們已經浪費了大量時間和生產力，但仍未完成三分之一的目標任務，隨後開始厭倦正在構建的功能。
最終，他們被迫放棄了原本的構建計劃，重新開始製定新的計劃。這個過程中，如果有人提出了好的、新的或有趣的想法，卻被告知：「我們已經在研究別的東西了，所以你的想法毫無價值。把它寫在某個地方。」可以看出當時他們的工作方式非常不成熟。
我們正在進行的工作應該是有目標、有計劃、有追踪的，而不是像之前一樣花費了三個月的時間卻沒有得到好的結果。如果我們的產品團隊仍然以爭論為核心，沒有製定規範，開發週期過長，那麼我們就會繼續犯錯。
過去Justin.tv 做出的大多數產品決策都非常糟糕，因為我們沒有正確的流程和準確的指標來衡量我們的進展。因此，我們需要建立一個跟踪數字來反映公司的表現，可能是收入或者客戶回訪頻率等等，這樣每個人都知道我們要達成的目標是什麼。
在產品會議上，我們應該討論如何改善這個指標，並確保每個人都能參與到這個過程中來。只有這樣才能提高公司的生產效率並取得成功。
SocialCam 如何匯集各種想法？
SocialCam 公司將DAUS 確定為最高級別的關鍵績效指標，並認為新用戶、保留用戶和創建新內容是對DAU 做出貢獻的三種方式。
為了匯集各種想法，我們進行公開頭腦風暴，但真正的頭腦風暴需要在會議上將所有想法寫在董事會上，讓每個人都可以進去檢查度量標準並看到想法是否可行。無論是新特性或現有特性的迭代，還是錯誤修復、其他維護或測試，在這個過程中每個人都參與其中。此外，我們將頭腦風暴分為簡單、中等和困難三個類別，以更好地管理開發任務。
CEO 的工作不是打倒想法，而是幫助員工避免感到害怕，讓他們有信心提出更多好的想法。我們對這三個想法類別進行了完整的董事會討論，然後通過簡單、中等和困難來分類想法。對於我們來說，困難意味著需要一個工程師投入大部分時間進行開發，中等則需要一天或兩天，而簡單的想法可以在一天內多次完成。我們的團隊是跨職能的，不是所有人都知道如何編寫代碼，但通過這個過程，他們會學會如何區分哪些想法容易構建，哪些難構建，並建立標準來評估這些想法。
我們發現，簡單的想法比困難的想法更快地建立起來，並且大多數複雜的想法都可以被簡化成簡單的想法。此外，這個過程還教育了團隊中的每個人甚麼是容易的、中等的和困難的，為思考這些想法提供了客觀標準，避免了辯論和個人意見。最終，我們會挑選出對關鍵績效指標影響最大的幾個想法，並將它們劃分到簡單、中等和困難的不同類別中。通過這個過程，每個人都有機會提出和看到自己的想法成為現實的可能性，並且能夠理解如何將它們變得更加簡單、中等或困難。
接下來的步驟是編寫規範，但這是每個人都容易出錯的事情。開會可能會持續四個小時，這是沒有人喜歡的。為了確保團隊明確理解任務，我們需要說明清楚一些技術術語，比如「在socialcam 中添加視頻過濾器」和「允許justin.tv 中的人互相聊天」。完成後，我們可以將任務分配給團隊。
我們計劃每兩週在SocialCam 進行一次循環，因為之前提交到應用商店需要更長時間。如果您正在開發純網絡產品，則可以每週運行一次這些循環。雖然長時間的會議令人討厭，但這將是我們唯一的一次會議。因此，我們必須讓團隊不討厭這些長時間的會議。如果我有一個好想法，在那兩週內最好閉嘴，因為它可能會破壞整個項目。我們需要記住每兩週就要重複這個過程。
轉型與迭代
轉型與迭代是很多YC 公司和創始人經常會談到的話題。他們通常會告訴我：「我們的事情不起作用了，已經兩個月了，現在是時候開始思考了。」這讓我想起，你正在為可能從未使用過該產品的客戶構建新產品。
你只知道在某種程度上，或者你只親身經歷過。但是，什麼讓你覺得兩個月足以讓你知道是否發現了什麼？什麼令人印象深刻的東西只花了兩個月就建成了？如果你認為提出問題解決方案的過程只需要兩年時間，那麼你錯了。
- 對於轉型的定義，我認為它是更改客戶或更改問題。這應該是罕見的，而且很少發生。很多時候這意味著你應該開一家新公司。
- 對於迭代的定義，我認為它是更改解決方案。結果是，你有了正確的客戶，你有了正確的問題，但是你的MVP 很糟糕，不起作用，所以我們需要一個新的解決方案。
有時候，結果可能是你的MVP 很棒，但無法解決問題，所以你需要一個新的解決方案。最終，你將向你的客戶展示產品，但他們不想使用它，即使他們有燃燒的問題。這時候我們需要一個新的解決方案。
我經常看到相反的情況發生。人們首先考慮解決方案，在認為客戶不喜歡他們的產品時，試圖找到其他隨機的客戶，甚至可能有一個完全不同的問題。他們試著在他們的解決方案周圍購物，因為他們認為他們的解決方案是天才的部分。
我認為問題在於創造力，找出別人沒有發現的問題並提出解決方案是值得研究的創造力。
Facebook 不是第一個社交網絡，谷歌也不是第一個搜索引擎，但他們能夠理解之前的人所沒有解決的問題，並把它做好，所以他們建立了大公司。他們的創造力不在於「我們創造了這個很酷的東西，讓我們來看看誰會想用它。」
如何避免在公司中偽裝成史蒂夫·喬布斯？
很多人認為史蒂夫·喬布斯是他們應該效仿的人，但他們對於史蒂夫·喬布斯的印像是錯誤的。他們認為他在頭腦中幻想出完美的想法，然後進入這個世界。有趣的是，我經常認為人們把iPhone 看作是一個完美的例子。但是，他們今天看到的是他們的iPhone。
第一部iPhone 並不是幾乎在各方面都很受歡迎，沒有3G，缺少電池壽命，屏幕一直在破裂，沒有應用商店等等。每個人都忘了那個iPhone，所以，如果你在公司中假扮史蒂夫·喬布斯的話，可能會採取一種自以為是的態度，認為自己的意願就是最重要的，不顧客戶和其他人的想法。
但是這樣只會讓你淪為一個冒牌的史蒂夫·喬布斯。真正的史蒂夫·喬布斯會推出革命性的MVP，並且每年都會進行改進和更新，直到實現完美產品的目標。
他也會與客戶進行反復交流和迭代，確保產品符合市場需求和消費者喜好。相比之下，那些只是幻想和創造藝術的人只不過是在假扮史蒂夫·喬布斯。
因此，我們應該避免偽裝成史蒂夫·喬布斯，而是發揮自己的特長和能力來推動公司的發展。
如何與用戶有效交流，從而使產品更成功？
Justin.tv 和Twitch 都擁有一支強大的技術團隊，他們對產品充滿自信，但燃燒率卻很低。遊戲玩家幾乎從一開始就在Justin.tv 上播放流媒體，在任何特定時間都佔據著20% 的流通量。即使公司沒有為這些用戶構建任何特別的功能，他們也仍在繼續使用該產品。
當公司開始研究Twitch 時，最重要的改變之一是開始與遊戲玩家群體交談。遊戲玩家的偉大之處在於他們意識到公司現在要為他們建造一些東西，並開始告訴自己的朋友。
作為初創公司，與用戶進行有效的交流非常重要。通過與用戶交談並構建他們想要的功能，可以使產品更加成功。當用戶能夠得到所需的東西時，即使這些功能相對來說很普通，他們仍然會愛上你的產品。在Justin.tv 的歷史中，從一開始就與正確的客戶打交道，使得公司從一無所有變成了價值約2400 萬美元，再到接下來的三年內，其價值增長到了10 億美元。如果公司沒有強大的技術團隊、不便宜或者自尊心沒有被牽扯進來，就永遠不會取得如此成功的發展。
如果你最終的產品創意是免費的，你應該免費嗎？
如果你的用戶原本是沒有被計劃要收費的，那麼就應該免費供給他們使用。
但是，如果你有計劃以某種方式收費，那麼儘早開始進行收費真的非常有幫助。這樣可以讓你了解他們是否願意支付費用，並且能夠及時調整策略。
當然，如果他們的業務依賴於你提供的服務，那麼向他們收費特別有幫助。在這種情況下，你也應該儘早開始向他們收費。
在我的度量標準中，我會很注重這些方面。雖然每個具體的情況都有各種各樣的小調整和變化，但是在更高層面上，你需要問自己是否有計劃對其進行收費，以及何時開始收費。
如果你從來沒有想過向他們收費，那麼你可以考慮基於廣告實現貨幣化。這通常是你提供免費服務但並不打算向用戶收費的方式，通過廣告實現貨幣化可以為你帶來收益。
如果你不想通過廣告獲得收益，那麼你可能應該開始向用戶收取費用。
如果你的關鍵績效指標是收入，但數字是零，那麼是否應該將其作為首要的關鍵績效指標來跟踪？
簡短的回答是「是」，你應該將收入作為首要關鍵績效指標進行跟踪。
然而，我想進一步說明一下。就像我之前對SocialCam 說的那樣，關鍵的數字指標應該是有貢獻的數字。因此，DAU（日活躍用戶數）是我們的頂級度量，而這是由新內容、新用戶、保留用戶和其他可操作的數字促成的。
如果你是一個銷售類企業，那麼你的首要關鍵績效指標就是收入。即使這個數字是零，你也應該採取行動來改變它。
但是你也應該問問自己，除了收入之外，是否還有其他三個指標可以衡量你的業務？例如，本周有多少次談話、多少人簽署合同、多少人加入公司等。這些數字的變化會影響到收入數字的變化，所以它們也非常重要。
這些數字可以激勵你保持動力，但是你的頭條關鍵績效指標絕對不應該是無意義的數字。
作為一家硬件公司，在推出產品之前，我們的用戶、目標市場每天會遇到五到九百個關於產品的問題。儘管我們需要應對資金壓力，但我們仍希望提供售前服務以促進產品推向市場。您有什麼建議嗎？
我們是否有提供售前小貼士呢？我想說的是，我們可以給出很多關於售前的建議。
我的一個最佳建議是給以前的創始人發送電子郵件，詢問他們在售前階段做了什麼。
我認為售前服務中最大的錯誤就是打折。硬件製造商經常會誤解他們應該收取多少費用，所以他們不願意虧本出售。這樣，他們的預售策略最終可能導致他們的死亡。
因此，我們需要避免這種情況。
Slow burn 最難的部分是什麼？
由於我們年輕，所以像住在宿捨一樣生活並不困難。但是現在的情況變得更加艱難了。我現在有一個孩子、妻子、公寓和車子，因此面臨著更多的挑戰。
slow burn 最大的困難在於，如果你已經習慣了這種生活方式，那麼如何去調整呢？另外，如果你仍在工作但沒有改善你的生活方式，並且還年輕，在一家高薪公司工作，那麼這也是準備創業的好機會。
然而，如果你有抵押貸款、汽車貸款或度假支出，那麼你會面臨更大的挑戰。很多人可能無法回頭，錯失獨立創業的機會。
從beta 到早期的MVP
從Beta 到早期MVP 階段，你需要讓人們使用你的產品。如果用戶沒有使用，那你就需要努力讓他們使用。
一旦用戶開始使用你的產品，它就會有各種不同的標籤，如beta、pre-launch、alpha 等等，但這並不重要。
重要的是，你是否真正解決了用戶的問題。大多數YC 公司都會推出多個版本，所以這一進展並不那麼重要。
最終，關鍵還是要讓人們使用你的產品，並可以給產品取任何名字。
如何確定下一步要構建什麼？
通常沒有正確的答案，你需要創建一個快速迭代的過程來嘗試不同的方案，並找到有效的解決方案。擁有技術上有天賦的團隊對於快速建立MVP 並衡量結果非常重要。
在接下來的三個月裡，採取小動作很難達到長期願景，必須具備未來10 年的想像力。為提供更好的服務，你需要有一個可以快速迭代且只保留有用內容的過程。
我們在Justin.tv 時期犯了「完美主義」的錯誤，每次都花費很長時間打造完美的產品，但這只會導致整個死亡螺旋。
